Mapowanie ryzyka w obszarze Facility Management

Czynniki występowania ryzyka mają charakter zewnętrzny (ogólnogospodarczy, demograficzny, społeczny) lub wewnętrzny – wynikający ze sposobu działania organizacji, jej procesów, zasobów, wykorzystywanych technologii.

Ryzyko wiąże się z kosztami negatywnych konsekwencji wystąpienia zagrożenia, kosztami zapobiegania, lecz także kosztami niewykorzystanych szans, czyli utraconych możliwości. Niepodejmowanie przez organizacje ryzyka pozbawia je możliwości rozwoju. Skuteczne zarządzanie ryzykiem pozwala zachować właściwą równowagę.

W ciągu ostatnich lat zarządzanie ryzykiem przestało być ograniczone do tradycyjnie postrzeganych branż wysokiego ryzyka. Obecnie stosuje się je w niemal każdym obszarze funkcjonowania organizacji, a wobec znaczenia infrastruktury, zasobów, urządzeń i usług związanych z dostarczaniem udogodnień dla realizacji celów organizacji, postrzegane jest jako jedno z głównych zadań facility managera.

Zarządzanie ryzykiem obejmuje dążenie do minimalizacji tych zdarzeń, które mogą mieć negatywny wpływ na organizację. Jest jednak również systematyczną metodą identyfikacji, analizy i oceny działań, która umożliwi maksymalizację możliwości.

Do głównych korzyści zarządzania ryzykiem zalicza się: obniżenie kosztów, poprawę wykorzystania zasobów i zrozumienia zagrożeń prowadzenia biznesu, usprawnienie komunikacji w organizacji, zmniejszenie potencjału konfliktów oraz zwiększenie koordynacji między podmiotami partnerskimi.

Istnieje wiele modeli zarządzania ryzykiem. Większość z nich wymienia następujące jego etapy:

• identyfikację ryzyka, czyli określenie, co może się stać,
• analizę ryzyka, czyli zbadanie mechanizmów wystąpienia ryzyka oraz oszacowanie skali ryzyka jako prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń oraz rozmiarów skutków,
• ocenę i hierarchizację ryzyka,
• akceptację ryzyka oraz przygotowanie i wdrożenie planów działania.

Dla zarządzania ryzykiem w obszarze Facility Management proponujemy przejrzysty i uporządkowany model, w którym do głównych etapów należą: strategia ryzyka, mapowanie ryzyka, ocena ryzyka oraz raportowanie.

Ryzyka ustala się w ramach strategii ryzyka. Ramy te zazwyczaj obejmują strategie i procesy stosowane w zarządzaniu ryzykiem, „apetyt na ryzyko”, określenie obowiązków w zakresie zarządzania i monitorowania procesów. Apetyt na ryzyko definiuje się jako akceptowalną wartość ewentualnej straty, gotowość organizacji do narażenia się na ryzyko.

Ważne jest, aby wyjaśnić odpowiedzialność za każdy element procesu zarządzania ryzykiem i zauważyć, że odpowiedzialność będzie się różnić w zależności od struktury i kultury organizacyjnej.

Podjęcie się identyfikacji ryzyk wymaga zastosowania określonych metod i technik. Najważniejsze z nich w obszarze operacyjnym Facility Management to: przegląd dokumentacji, ankiety wśród pracowników i klientów, diagramy przyczynowo-skutkowe czy listy kontrolne. Natomiast w obszarze strategicznym wykorzystuje się burzę mózgów, metody delfickie, analizy scenariuszowe i metody pozycjonowania strategicznego (np. SWOT).

Jednak jedną z najpopularniejszych metod identyfikacji i oceny oddziaływania ryzyka na organizację są mapy ryzyka (matryce ryzyka), które sprowadzają różne typy zidentyfikowanych ryzyk do wspólnego mianownika, uwzględniając przy tym zarówno prawdopodobieństwo ich wystąpienia, jak i ewentualne skutki oddziaływania.

Mapowanie ryzyka jest procesem identyfikacji, kwantyfikacji oraz określania priorytetów zagrożeń związanych z realizacją celów biznesowych. Powinno być połączone z procesem planowania biznesu. Identyfikacja ryzyk odbywa się też coraz częściej na poziomie procesów realizowanych w organizacji. Ryzyka opisywane są w postaci modeli i dodawane do poszczególnych działań w procesach.

Sporządzenie mapy ryzyka wymaga określenia dwóch jego wymiarów: prawdopodobieństwa wystąpienia (mierzonego albo subiektywnie, albo na podstawie analiz występowania tego typu ryzyk w przeszłości) oraz ewentualnych skutków (finansowych i pozafinansowych), powstałych w przypadku jego pojawienia się (tutaj istotne staje się oszacowanie tych skutków, które nie zawsze przyjmują bezpośrednio wymiar finansowy, ale mogą w konsekwencji doprowadzić do znacznych strat – tzw. ryzyko utraty reputacji).

Dla każdego ze zidentyfikowanych ryzyk właściciel ryzyka lub osoba nim zarządzająca wskazuje optymalną strategię i planowany sposób działania. Wybór strategii podyktowany jest znaczeniem ryzyka – siłą jego oddziaływania i prawdopodobieństwem wystąpienia. Zazwyczaj stosuje się podział strategii postępowania z ryzykiem w zależności od jego klasyfikacji w macierzy ryzyka przedstawionej na rys. 1:

• akceptacja ryzyka będzie miała miejsce w sytuacjach, w których koszty skutecznego przeciwdziałania mu mogą przekraczać jego potencjalne korzyści, a zdolności do skutecznego przeciwdziałania są ograniczone lub wykraczające poza decyzje i działania wewnętrzne – następuje najczęściej w obszarze ryzyka o niskich skutkach;
• transfer ryzyka, czyli przeniesienie (np. kontraktem outsourcingowym) odpowiedzialności i kosztów jego wystąpienia na inną organizację lub jego dywersyfikacja, tzn. rozproszenie ryzyka pomiędzy różnych interesariuszy, występujące najczęściej w stosunku do ryzyk specjalistycznych lub o małym prawdopodobieństwie i wysokich skutkach (np. ubezpieczenia);
• przeciwdziałanie – dotyczyć będzie kategorii ryzyk, które wymagają podjęcia zdecydowanych, przemyślanych i zaplanowanych działań prowadzących do ich likwidacji lub znacznego ograniczenia;
• unikanie ryzyka, czyli podejmowanie działań w celu unikania ekspozycji na ryzyko (w wielu przypadkach to niemożliwe) – stosowane wobec ryzyk, dla których, mimo podejmowanych działań, nie udało się zmniejszyć ich istotności do akceptowalnego poziomu.

Szczegółowość map ryzyka zależy od przyjętej metodologii zarządzania ryzykiem. Spotykane są najczęściej dwa rozwiązania: pierwsze, polegające na klasyfikacji ryzyka do deskryptywnych kategorii (dwóch lub więcej), określających konsekwencje jego wystąpienia, np. ryzyko nieistotne, niskie, umiarkowane, wysokie, katastrofalne, a także stratę ponoszoną w przypadku jego wystąpienia: prawie pewne (występujące często, np. częściej niż raz w roku), częste, umiarkowane, rzadkie, bardzo rzadkie. Innym sposobem jest nadanie omawianym dwóm wymiarom punktacji w skali 1–10, tak jak przedstawiono na rys. 2.

Tak przeprowadzona analiza umożliwi prawidłową klasyfikację ryzyka w skali: krytyczne–niskie, co stanowi przesłankę do dalszego konstruowania systemu zarządzania nim. Dzięki możliwości przemnożenia wartości w dwóch wymiarach i sprowadzeniu końcowej oceny do jednej liczby, otrzymujemy listę priorytetów w odniesieniu do zidentyfikowanych ryzyk.

Tak określone ryzyka poddawane są dalszej analizie:

• ryzyka krytyczne (60 i więcej pkt.) – wymagają bezzwłocznej analizy i pozostawania pod stałą obserwacją najwyższego szczebla kierownictwa;
• ryzyka wysokie (30–59 pkt.) – wymagają bezzwłocznego zajęcia się nimi przez wyższy szczebel zarządzania i wyznaczenia osób za nie odpowiedzialnych;
• ryzyka średnie (16–29 pkt.) – wymagają stworzenia systemu monitorowania ryzyka oraz procedur reagowania;
• ryzyka niskie (1–15 pkt.) – zarządza się nimi za pomocą standardowych procedur zarządzania ryzykiem, są wkomponowane w analizę i planowanie własnych zasobów organizacji.

Przedstawione powyżej metody wpisują się w proces zarządzania ryzykiem określony przez normę PN-EN 15221. Rys. 3. prezentuje propozycję działań dla procesu zarządzania ryzykiem zlokalizowanego na poziomie procesów strategicznych obszaru Facility Management.

Ryzyka obszaru Facility Management powodują zakłócenie pracy użytkownika obiektu. Oprócz silnego oddziaływania na jego procesy podstawowe, mają one często również istotne konsekwencje finansowe.

Pojawiające się awarie czy usterki traktowane są też jako wynik złej pracy facility managera lub jego służb, a nie efekt ryzyka, które występuje w wielu obszarach aktywności ludzkiej. Dlatego też zarządzanie ryzykiem, uświadamianie sobie jego występowania i przygotowywanie odpowiednich procedur będą z pewnością pomocne w zajmowaniu się wielowymiarowym obszarem FM. 

Bibliografia

1. Beswick K., Bloodworth J., Risk Mapping – Dillemas and Sollutions, Housing Corporation, 2003
2. Facility Management Guide to Managing Risk, FMA, 2004.
3. Strategic Facility Planning, IFMA, 2009.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!